Jack Welch è uno degli amministratori delegati più importanti del secolo scorso. Ha ottenuto il riconoscimento da persone di tutto il mondo.

Per chi non lo sapesse, Jack Welch è l’ex CEO di General Electric. Ha assunto il ruolo nel 1981 ed è rimasto nella posizione fino al suo ritiro nel 2001. Welch è sincero e incoraggia intere aziende a migliorare i loro valori. Ed anche noi di Trend Finders seguiamo i suoi consigli.

E se c’è qualcosa da sapere su Jack Welch, è questo: Successo. Se una società o divisione di General Electric non fosse la prima o la seconda nel suo settore, verrebbe venduta o chiusa. L’ultracompetitivo Welch vuole vincere. E ha fatto di tutto per questo, come CEO di General Electric:

Welch crede che vincere ed essere redditizi sia la responsabilità primaria di un’azienda. Crede che le aziende vincenti siano in grado di restituire il massimo alla società e avere i dipendenti più felici. Quindi, data la sua ossessione per la vittoria, non dovrebbe sorprendere che uno dei libri di Welch sia intitolato “Winning“, “Vincere”.

Welch è stato uno spietato tagliatore di costi. All’inizio del suo incarico di CEO, Welch ha licenziato migliaia di dipendenti, cosa che gli è valsa il soprannome di Jack il Neutrone, perché ha effettuato i licenziamenti come una bomba esplosa.

Puoi discutere con le sue tattiche, ma non puoi discutere con il successo che ha portato a GE. Welch ha ottenuto molti premi per il suo lavoro come CEO, tra cui quello di “manager del secolo”. Il Financial Times nomina General Electric come l’azienda più ammirat, mentre Fortune ha classificato GE come l’azienda più ammirata nel 1996 e nel 1997.

Immergiamoci in alcune lezioni di business di uno dei migliori CEO del mondo.

Innovazione

Welch enfatizza il comportamento senza limiti e la ricerca costante di idee migliori. Ecco cosa dice sull’innovazione:

“Se hai un’azienda che ha una mentalità interna di continua ricerca di idee migliori, ogni giorno, non solo come slogan ma come concetto reale, avrai sempre innovazione intorno a te.”

Ideali:

“Vuoi persone che afferrino le idee, che le condividano, che crescano con loro, ecco cosa vuoi. Vuoi una cultura che ha solo sete di nuove idee e non si preoccupa da dove vengono. Le cicatrici sulle spalle non determinano la qualità dell’idea, l’idea sì. E le persone che le afferrano sono gli eroi. Le persone che prendono le idee dagli innovatori… e le portano a nuovi livelli sono le persone che vuoi avere intorno a te.”

Poi approfondisce in un’altra intervista:

“In parole povere, pensare senza confini significa siamo aperti alle migliori idee e pratiche da qualsiasi luogo esse prevengano: un altro collega, un altro reparto, un altro paese o persino un’altra azienda. Ha cambiato il nostro modo di pensare e ampliato la nostra consapevolezza. Il comportamento senza confini ha accresciuto l’intelletto dell’organizzazione e, di conseguenza, la sua efficacia”.

Sul non essere puniti per aver corso dei rischi:

Per essere un’azienda innovativa, non puoi punire ogni rischio o errore che i tuoi dipendenti facciano. Welch dice:

“Se stai guidando un gruppo e hai qualcuno che si dà da fare, devi trarne degli esempi. Rendili eroi per aver preso l’iniziativa.

Welch fa un esempio in cui GE vendette una lampadina ad alta efficienza energetica nei primi anni ’80 per $ 10,99. Non sorprende che non fosse un grande venditore. Welch dice che il prodotto fosse uscito, prima che fosse il suo momento. Ci sono voluti dieci anni prima che i costi si abbassassero e che il prodotto diventasse un successo. Ma GE ha premiato l’intero team (120-160 persone) con nuovi televisori, un viaggio a Disney World per una settimana, con le congratulazioni del pubblico.

L’azienda voleva difatti dimostrare che premiava l’assunzione di rischi e l’innovazione.

“Quando un capo dovrebbe assumersi la responsabilità del fallimento di un dipendente? La risposta è ogni giorno. Ogni singolo giorno. A meno che il dipendente non violi una politica, rubi qualcosa o faccia qualcos’altro. Altrimenti ci sei dentro con loro. Quindi ogni volta che senti dipendenti che provano a fare qualcosa di innovativo, devi essere lì. Non puoi farne a meno… per acquisire una cultura del rischio, devi premiare l’assunzione del rischio. Ottieni il comportamento desiderato… Ottieni quel comportamento quando, premierai e premerai per esso. Se lo ignori, non lo otterrai mai. Se vuoi correre dei rischi, premialo”.

Su persone e valori:

Welch crede che i valori siano davvero solo comportamenti che stabiliscono i principi di come opera un’azienda.

La differenziazione 20/70/10

Welch crede che in un’organizzazione i dipendenti possano essere suddivisi in una differenziazione delle prestazioni. Crede che il 20% siano all-star e giocatori di serie A, il 70% sia nella media (e debba lavorare per entrare nel 20% dei migliori%) e il 10% debba essere rilasciato con grazia dalla compagnia. Vediamo meglio quello che dice:

“Abbraccia i primi 20, affronta i 70 centrali perché migliorino e affronta gli ultimi 10 e fai ciò che è giusto per loro e per te.”

Welch crede che tu abbia bisogno di trattare meglio quel 20%. “Fallo sentire amato, abbraccialo, dai loro soldi, dai loro ricompense nell’anima e nel portafoglio. Fai tutto per loro. Per il 70% medio, mostra loro cosa devono fare per entrare nel 20% più alto. Per il 10% inferiore, dì loro quali sono le loro carenze, dì loro che sono nel 10% più basso, non dare loro un aumento e chiedi loro di andarsene se non li vedi migliorare in un anno. Di’ loro: ‘Nei prossimi mesi, lavoriamo insieme per metterti nel posto giusto.’”

Welch afferma che questo metodo è molto meglio della falsa gentilezza, in cui ai dipendenti non viene detto che non sono bravi e quindi arriveranno a riceve un licenziamento a sorpresa. Welch consiglia di non creare falsa gentilezza, ma piuttosto di creare purezza.

Sulle modalità di trattamento del 20%:

“Il tuo lavoro è prendere la A (20%) in qualsiasi momento e premiali mettendogli in tasca un sacco di soldi o con promozioni, con opportunità, con una visione di dove possono arrivare. Non vuoi mai che i tuoi A pensino ‘Oh cavolo, ho fatto tutto questo, ma sto diventando lo stesso di questa persona qui – è terribile.’ Vuoi che dicano ‘Sono stato riconosciuto, l’azienda si prende cura di me, mi stanno spingendo su e premiando per il mio lavoro”.

Per il 70%:

“Puoi mandarli in formazione, puoi dare loro stock option o modi per crescere, vuoi dare loro tutto questo. Ma tu devi dare loro un percorso per diventare A “.

Sul trattamento del 10%:

“Vuoi dire loro ‘Questo non è il posto che fa per te. Questo è il momento per te di andare a lavorare da un’altra parte. Prenditi un po’ di tempo, prenditi diversi mesi, oggi non ti licenziamo, non ti stiamo stroncando. Ti stiamo dicendo che non otterrai un aumento, non otterrai una promozione, i tuoi giorni qui sono contati, vai avanti.’ E fallo prima che compiano 30 anni. Questo è quello che preferiamo fare….

“Vuoi continuare a costruire squadre vincenti. E tu non vuoi farlo ingiustamente, non vuoi farlo crudelmente, non vuoi farlo in un giorno. Vuoi allenarli. E poi quando li lasci andare, non li lasci stare lì nel limbo, li porti a pranzo, vedi come sta andando la loro ricerca di lavoro. L’uscita è molto importante. Devi istruirli. E assicurati che non stiano diventando amareggiati e arrabbiati e tutte le altre cose.

Welch dice che non appena trovi uno da 20 percento, fagli sapere quanto è bravo. Trattalo come un giocatore di serie A. Non aspettare.

“In generale vuoi che le persone si estendano sempre un po’ di più di quanto sono capaci. Quindi cercano sempre la luna. E non si annoiano mai. Non vorresti mai annoiare quei giocatori di serie A”.

I quattro tipi di manager

Welch ritiene che ci siano quattro tipi di manager. I tipi ruotano attorno ai valori e all’impegno, indipendentemente dal fatto che l’impegno sia una performance finanziaria o altro.

• Tipo 1 : condivide i nostri valori; genera numeri: il cielo è il limite di questo tipo di manager!
• Tipo 2 : condivide i valori; a volte sbaglia i numeri, in genere necessita di un’altra possibilità o due.
• Tipo 3 : non condivide i valori; non genera numeri – è già andato, ciao.
• Il tipo 4 è la chiamata più dura di tutte: il manager che non condivide i valori, ma consegna numeri. Questo tipo è il più difficile da cui separarsi perché le organizzazioni vogliono sempre fornire risultati e lasciare andare qualcuno che svolga il lavoro è un altro atto innaturale. Ma dobbiamo rimuovere questi tipi perché hanno il potere, da soli, di distruggere la cultura aperta, informale e basata sulla fiducia di cui abbiamo bisogno per vincere oggi e domani.

Abbiamo fatto il nostro salto in avanti quando abbiamo iniziato a rimuovere i nostri manager di tipo 4 e chiarire all’intera azienda perché è stato chiesto loro di andarsene, non per i soliti “motivi personali” o “per perseguire altre opportunità”, ma per non condividere i nostri valori.

Le risorse umane: il dipartimento più importante di un’azienda

Se il reparto Risorse Umane funziona correttamente e viene utilizzato nel modo corretto, è il reparto più importante dell’intera azienda, secondo Welch. Lui dice:

“Le risorse umane sono la forza trainante di ciò che rende una squadra vincente. Affermiamo che vince la squadra che schiera i migliori giocatori. Le risorse umane sono coinvolte nell’assicurarsi di schierare i migliori giocatori. Questo è il loro lavoro.

E il loro compito è partecipare a ogni riunione, essere coinvolti in ogni parte dell’equazione aziendale. Non sono la squadra di salute e felicità, picnic, benefici. Sono il team di formazione, che sviluppa i leader di oggi e di domani. Se hai un’organizzazione in cui le risorse umane sono relegate a forme e vantaggi, hai sbagliato gioco.

“Mi piace usare un’analogia, se stavi dirigendo una squadra sportiva, che si tratti dei New York Yankees o i Boston Red Sox, ti piacerebbe uscire con il capo del personale dei giocatori o il contabile della squadra? A chi ti aiuterebbe a portare la squadra migliore nel campo? Non il contabile della squadra!

“La stessa cosa vale nel mondo degli affari. Procurati una grande persona delle risorse umane, preferibilmente una con competenze multiple, forse nella produzione o nelle vendite, che sembra essere una persona umana. Chi capisce che il ruolo del leader delle risorse umane è quello di essere sia pastore che genitore: pastore nel mantenere i segreti e genitore nel mantenere le cose dritte. Ottieni quella persona che ama vedere le persone crescere e ti sei fatto un vincitore”.

Welch crede che “il business riguardi le persone. E questo non è uno slogan, è una realtà. Le persone che lo hanno come slogan non lo capiscono”.

Welch afferma che chiunque creda che il dipartimento finanziario sia più importante del dipartimento delle risorse umane ha tutto sbagliato. Ogni volta che ne discute, solleva l’analogia tra le risorse umane come il vicepresidente del personale dei giocatori in una squadra sportiva e il dipartimento finanziario che è il contabile della squadra. Sono molto meno rilevanti e non migliorano una squadra.

“Perché diavolo negli affari ti aggiri con questo stupido manager finanziario? Tutti vogliono tenersi per mano con il direttore finanziario. Di solito è noioso, e tutto ciò che fa è dirti la partitura, senza crearla.

La persona delle risorse umane, se la stai usando bene, è la persona che costruisce la squadra che fa il punteggio, che crea la formula vincente. Così tanti posti hanno il ragionamento al contrario. È pazzesco.”

six Sigma

Qualsiasi persona orientata agli affari presto citerà Six Sigma. Ma cos’è esattamente il Six Sigma?

“Six Sigma è una metodologia che mira a migliorare la qualità degli output di processo identificando e rimuovendo le cause dei difetti (errori) e riducendo al minimo la variabilità nei processi produttivi e aziendali.

Utilizza una serie di metodi di gestione della qualità, inclusi metodi statistici, e crea un’infrastruttura speciale di persone all’interno dell’organizzazione (“Champions”, “Black Belt”, “Green Belts”, “Orange Belts”, ecc.) che sono esperti in questi metodi molto complessi.

Ogni progetto Six Sigma realizzato all’interno di un’organizzazione segue una sequenza definita di passaggi e ha obiettivi di valore quantificati, ad esempio: riduzione del tempo di ciclo del processo, soddisfazione del cliente, riduzione dell’inquinamento, riduzione dei costi e/o aumento dei profitti.

Come Welch descrive Six Sigma:

“Il Six Sigma è un processo “YOU CAN” che mette in atto a ridurre la variazione nella tua azienda. L’idea è che i clienti ottengano ciò che vogliono, quando lo vogliono, ed è la prima volta. Quindi, Six Sigma è una tecnica in cui puoi addestrare le tue persone per ridurre le variazioni.

E una volta che riduci la variazione, i tuoi costi migliorano notevolmente e i guadagni della tua quota di mercato sono enormi perché le persone ottengono ciò che vogliono quando lo vogliono”.

Prima dell’implementazione del Six Sigma nel 1996, GE stimava che lo spreco fosse di circa $ 8- $ 12 miliardi all’anno e GE aveva un tasso di errore 10.000 volte il livello di qualità Six Sigma di 3,4 difetti per milione di operazioni. Alcuni anni dopo l’implementazione, hanno risparmiato molti soldi rispetto ai costi:

Non ci addentreremo troppo nel Six Sigma, quindi tieni presente che riduce le variazioni e gli errori e che GE ha risparmiato un sacco di soldi quando l’ha implementato. Se vuoi saperne di più, ci sono molti libri sull’argomento.

I dipendenti devono sapere dove si trovano

“Non hai il diritto di essere un leader se qualcuno che lavora per te non sa dove si trova.”

-Jack Welch

Welch crede nell’essere vicino ai suoi dipendenti e nel sapere sempre come stanno.

“Una delle cose che un manager… ha come obbligo… è di far sapere ad ogni dipendente che lavora per te e la sua posizione. Stanno andando bene? Hanno bisogno di migliorare? Quattro volte all’anno tutti quelli che lavoravano per me ricevevano un foglio di carta. Ecco cosa mi piace di quello che stai facendo, ecco alcune cose che devi migliorare. E in circa 18 mesi, se non miglioravano, li portavo dentro e dicevo “È ora che ci separiamo”.

“Le persone devono sapere a che punto si trovano, e devi lasciare che raggiungano cose più grandi, e devi dire loro come saranno ricompensate se raggiungono cose più grandi.”

Abbiamo tutti avuto rapporti annuali sulle prestazioni. Per molti, ci sono solo due categorie per ogni criterio: Soddisfa le aspettative e Necessita di miglioramento. È superficiale e non ti dà un sacco di feedback. Se soddisfi le aspettative in ogni categoria, puoi essere soddisfatto. Sai che stai facendo il tuo lavoro abbastanza bene da non essere licenziato. Ma se vuoi migliorare o ottenere una promozione, la tipica revisione del rendimento non ti dà nulla su cui lavorare.

Le revisioni delle prestazioni di Jack Welch vengono effettuate trimestralmente e dicono al dipendente dove si trova e cosa può fare per essere migliore e qualificarsi per una promozione. Questo funziona meglio sia per i datori di lavoro che per i dipendenti. I datori di lavoro possono fissare obiettivi chiari per i dipendenti e i dipendenti sanno dove si trovano e come possono migliorare. Se i dipendenti non migliorano, i datori di lavoro sanno che tipo di dipendente hanno.

Citazioni

Alla domanda sui suoi principi di successo e su cosa serve per essere un buon manager:

“Sarai sfidato mille volte su questo… sii te stesso. Per nessun lavoro al mondo, per nessuna situazione al mondo, smetti mai di essere te stesso. Chi sei è molto importante e la fiducia in te stesso che costruisci (che sia in ginocchio da tua madre o attraverso esperienze di vita) sono assolutamente fondamentali per te.

Sui dipendenti stellati:

“Le tue stelle devono sapere ogni giorno quanto sono importanti.”

Il valore della responsabilità sociale in azienda:

“Penso che la responsabilità sociale di un’azienda sia prima di tutto vincere…perché le aziende vincenti sono le uniche che possono restituire. Le aziende vincenti pagano le tasse, le loro persone sono eccitate e piene di energia… un’azienda vincente toglie l’insicurezza dalle persone. Credi che le persone che lavorano nelle aziende che stanno in agguato per una vita cara hanno avuto tempo di creare dei ritorni?

“Un’azienda vincente fa tanto per lo spirito della comunità e restituisce. Non taglia gli angoli sull’ambiente, non deve tagliare gli angoli nei rapporti d’affari, le sue persone sono energizzate. Non sentirti in colpa per essere un’impresa vincente. Alla fine è davvero tutto ciò che puoi essere… se non vinci, non c’è niente da restituire. E penso che questa sia la responsabilità sociale numero uno di un’azienda. Dopo di che, tutto il bene scorre”.

Su come i leader servono alle persone:

“Il giorno in cui diventi un leader. Il tuo lavoro sarà andare in giro con una bottiglietta d’acqua in una mano e una di fertilizzante nell’altra mano. Pensa alla tua squadra come a dei semi e prova a costruire un giardino. Ora ti ritroverai con delle erbacce e dovrai tagliare alcune erbacce. Ma questo è il tuo lavoro, si tratta di costruire con queste persone”

Agli studenti universitari:

“Riderai di quanto poco sai ora tra 5 anni.”

I buoni manager hanno un gene della generosità:

“C’è un gene di buoni manager o buoni leader. E quel gene è un gene della generosità. Ti piace dare aumenti alle tue “Star”. È una svolta chiamarli, dare loro soldi o dare loro una promozione. È potrebbe essere un problema.”

Sulla gestione delle persone:

“Mentre guidi un gruppo di persone, hai l’obbligo di far loro sapere in che posizione si trovino. Ecco di cosa tratta la leadership. Quindi nessuno può essere sorpreso da tutto ciò che accade nel tua organizzazione.”

Perché vincere è l’unico modo:

“Se non vinci e se non sei competitivo, dimenticalo. Chiudilo! Non puoi restituire nulla alla società! Solo le aziende vincenti possono restituire alla società. Le aziende in perdita non hanno dipendenti felici che guadagnano bene e non pagano le tasse. Solo le aziende vincenti possono.

“Nelle aziende che perdono, le persone stanno resistendo, hanno paura per il loro lavoro, non restituiscono alla società perché non hanno profitti da restituire. Ecco perché la cosa più importante che un’azienda può fare è vincere. Vinci, perché quando vinci, vince la tua gente e vince la tua società”.

Quanto dovrebbe essere vicino un leader ai dipendenti:

“La mia convinzione è che debbano sentirti nella loro pelle ogni giorno. Vuoi farne parte. E devono pensare che ti prendi cura di loro, ti fidi di loro e vuoi vederli avere successo. Vuoi che abbiano successo più di ogni altra cosa al mondo – e loro hanno bisogno di saperlo. Lo sanno. Ma sanno anche che se non sono abbastanza bravi, non ce la faranno. Perché glielo dici sempre come stanno andando.”

Dì alle persone in anticipo se sono in forma:

“La cosa più gentile che puoi fare per una persona è dire loro che l’andamento dell’adattamento alla loro carriera.”

Cos’è la cattiva leadership:

“La persona che siede nella sua stanza e non coinvolge le persone, non ha una cultura dello scambio aperto attraverso ogni livello del gruppo. Una persona che pensa di sapere tutto, che sta nell’intelletto della propria azienda piuttosto che cercare l’intelletto all’esterno, un’azienda guidata da qualcuno che è un bastardo, che non è sincero con le persone, che li sorprende, chi è cattivo, chi non si preoccupa di loro e sta cercando di guadagnarsi tutto per sé.

Su come evitare i livelli aziendali:

“Sai cosa sono gli strati? Sono coperte. E sai che se indossi 10 coperte in inverno, non fa freddo. Non sai cosa sta succedendo fuori. Gli strati sono come coperte. Se esci con una coperta addosso, ti blocchi. Esci con 10 [and] non sai cosa diavolo sta succedendo. È quello che succede con un’azienda a strati. I livelli sono filtri, bloccano”.

Sullo sviluppo e il miglioramento:

“Se sei bravo, ti sveglierai domani mattina e guardandoti allo specchio, dirai: ‘Trova un modo migliore oggi.’ Ed è quello che voglio che tu faccia; Voglio che pensi costantemente a trovare un modo migliore e come ottenerlo. Ed è così che devi pensare.

“Altri sanno qualcosa che non so. Il mio lavoro è…. Devo scoprirlo, è una mentalità. E lo devi fare sempre. Quando leggi riviste o vedi nelle riviste che Toyota sta facendo qualcosa (in riferimento al loro Sistema). Prendi il telefono e vai a ricercarlo. È così che si cambia una cultura. Apri la tua mente a un milione di idee.

I leader devono avere “un’attenzione incessante per tutto il tempo di continuare a migliorare le capacità intellettuali dell’organizzazione. Quindi l’organizzazione migliora costantemente, non devono mai essere soddisfatti, non sono mai felici di dove si trovano, hanno una ricerca incessante per trovare un modo migliore ogni giorno..

“Uno dei pericoli di un’azienda è quello che non inventano e non inventano nuove idee. Questo è pazzesco; devi svegliarti ogni mattina sapendo che qualcun altro ha idee migliori e andare a trovarle. Un’azienda deve avere quella cultura dell’apprendimento, per imparare costantemente da tutto il mondo”.

Cosa fanno i migliori dirigenti:

“Il miglior dirigente oggi è l’esecutivo che può vedere dietro quell’angolo. Lui sa cosa sta arrivando. Non quando sei nel tunnel e il treno ti sta venendo addosso. Chiunque può apportare modifiche allora. Il compito è cambiare prima che sia necessario, ed è la cosa più difficile del mondo.

“ Sii sempre paranoico sul fatto che qualcuno te lo porti via. Pensa al prossimo salto. È quasi come una partita a scacchi, pensi alla prossima mossa prima che sia su di te.

Ruolo primario di un leader:

“I fatti sono se il leader non coinvolge i propri dipendenti, non sono Leader! Se non c’è il coinvolgimento dei dipendenti, convincendoli a capire lo scopo del perché sono lì, a credere nello scopo e ad accettarlo con i loro cuori e anime oltre che con le loro menti, un leader non è un leader”.

Altri consigli per i leader:

“Gestisci a breve e pensa in lungo”.

I vantaggi e i rischi di essere un leader di mercato n. 1 o n. 2:

“Chiaramente compiacimento, arroganza sono dei rischi. Il confine tra fiducia in se stessi e arroganza è molto sottile. Così si arriva nella posizione di sapere tutto, avendo avuto successo sarà: ‘Così è come lo facciamo noi.’

“L’unico modo per rompere questo è assicurarsi che tutti nella tua azienda vengano a lavorare tutti i giorni cercando di trovare un modo migliore. Devi assolutamente guardare fuori, dentro, e sappi che qualcuno lo sta facendo meglio di te e questo meglio devi portarlo in ogni persona della tua ditta.

“C’è un modo migliore per farlo, maledizione, trovalo!” Potresti essere il numero uno.

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